협업을 이해하는 가장 좋은 방법은 실제로 협업이 이루어지는 모습을 보는 것입니다. 아래에는 모든 규모와 산업 분야에서 성공한 기업들의 실제 협업 사례 다섯 가지를 모았습니다.

1. 커뮤니케이션 간소화

예를 들어, 각 관리자가 자신의 선호에 따라 서로 다른 커뮤니케이션 채널을 사용하는 다양한 팀으로 구성된 회사가 있을 수 있습니다.

각 팀이 정보를 서로 다른 장소에 저장하면, 다른 팀의 정보를 어떻게 접근해야 하는지(또는 어떤 정보가 있는지조차) 모두가 알지 못하는 상황이 더욱 심각해집니다.

프로세스를 간소화하려는 노력이 없으면 비효율이 발생하여 직원들이 원하는 사람과 연락하거나 필요한 정보를 얻지 못하게 됩니다.

커뮤니케이션과 문서 저장을 중앙 집중화하는 도구를 사용하는 것이 해결책을 제공합니다.

ZUS Coffee는 위에서 설명한 딜레마를 경험했습니다. 이 스페셜티 커피 체인은 두 개 매장에서 300개 이상으로 빠르게 확장했지만, 운영과 함께 프로세스를 업그레이드하지 못했습니다.

그 결과 이메일, WhatsApp, 텔레그램 등 여러 채널을 사용하게 되었고, 아무도 적절한 사람과 연락하는 방법을 몰라 팀이 분열되었습니다.

ZUS가 Lark 메신저로 전환하면서 소통의 단절이 사라졌습니다. 회사는 또한 모든 매장 정보를 관리하기 위해 단일 기본 파일로 이동하여 모든 사람이 같은 장소에서 최신 정보를 접할 수 있게 되었고, 그 결과 서류 작업에 소요되는 시간이 90% 줄어들었습니다.

또한 팀은 단절된 느낌을 해소하고 함께하는 분위기를 조성하기 위해 추가 기능을 활용했습니다:

• Lark 메신저의 공지 기능을 통해 모두가 최신 소식을 받을 수 있도록 함

• 정보 검색 기능 활용

• 모두가 볼 수 있도록 성과를 축하하는 Lark Moments 플랫폼 사용

1. 투명성 보장

때로는 직장의 가장 큰 문제는 프로세스가 아니라 문화입니다. 일부 기업은 팀이 너무 분산되어 있어 공동체 의식이나 공유된 목적이 부족한 경우가 있습니다. 이는 하위 직급 직원들이 기업의 리더를 신뢰하지 않게 만들 수 있습니다.

신뢰가 없으면 직원들은 관리자에게 솔직하지 않거나 피드백을 제공하지 않으며 아이디어를 공유하지 않게 되어, 이는 기업의 혁신과 협업을 저해합니다.

Buffer는 이러한 일이 발생하지 않도록 극단적인 투명성 문화를 추구하는 회사 중 하나입니다. 이 소셜 미디어 기업의 접근법은 “급진적 투명성”으로 설명되며, 직원 급여와 회사 재무 정보를 공개하여 유명해졌습니다.

하지만 이로 인해 주목을 받았음에도 불구하고, Buffer의 노력은 모든 직원이 모든 정보를 알 수 있도록 하는 데 그치지 않고, 설문조사와 소통 채널을 통해 직원들의 피드백을 적극적으로 수집하여 정책 개선에 활용합니다.

Buffer는 또한 모든 회의를 모든 직원에게 개방하여 포용성을 촉진합니다. 이를 통해 모든 직원이 회사 내에서 소중하게 여겨진다고 느끼게 하여 협업을 향상시킵니다.

이러한 무형의 접근 방식을 성공적으로 측정하는 것은 어렵습니다. 그러나 버퍼(Buffer)는 2010년에 급진적 투명성 방식을 도입했고 2015년에 이를 한층 강화했습니다. 2024년 현재, 이 회사는 연간 매출이 약 1,800만 달러에 이르며, 2015년 초 600만 달러 미만에서 크게 증가했습니다. 당연히 이 수치는 온라인에 투명하게 공개되고 있습니다.

1. 공유된 목적 의식 조성

지금까지 우리는 성장을 저해하는 장애물을 제거한 작지만 빠르게 성장하는 팀에 초점을 맞추었습니다.

하지만 더 큰 기업들도 문제에 직면할 수 있습니다.

가장 흔한 문제 중 하나는 상명하달식 관리가 직원들의 창의성과 참여를 억누르는 것입니다. 이는 직원들이 단순한 ‘기계의 톱니바퀴’처럼 느끼게 하여 회사의 생산성과 성장에 부정적인 영향을 미칩니다.

이런 상황에 처한 조직은 팀을 하나로 묶는 공통 목표를 조성할 수 있습니다. 이를 달성하는 한 가지 방법은 직원 주도의 혁신을 장려하고 직원들에게 더 큰 주인의식을 부여하는 프로그램을 운영하는 것입니다.

다국적 제약회사 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)은 직원들이 회사의 사명에 몰입하고 영감을 받으며 연결될 수 있는 방법을 모색합니다. 이 회사는 직원들에게 주인의식과 민첩성을 부여하는 문화와 운영 모델을 채택했습니다. 그중 하나가 ‘Talent for Good’ 프로그램입니다.

이러한 이니셔티브는 직원들이 회사의 더 큰 목적과 연결될 기회를 제공할 뿐만 아니라, 서로 다른 부서의 직원들이 함께 과제를 수행할 수 있는 독특한 기회를 통해 부서 간 협업도 촉진합니다.

이러한 노력 덕분에 존슨앤드존슨은 2020년 Fast Company의 혁신가를 위한 최고의 작업 공간(Best Workplaces for Innovators) 중 하나로 선정되었습니다.

또한, Johnson & Johnson은 직원 자원 그룹을 지원합니다 — 자발적이고 직원 주도의 그룹으로, 직원들이 다양한 관점을 기업 전체에 적용할 수 있게 합니다. 이들은 직원들을 연결하고 회사에 더 큰 영향을 미칠 수 있도록 돕습니다.

1. 다양한 프로젝트의 팀을 한데 모으기

어떤 기업에서든 인재는 서로 소통하지 않는 다양한 부서에 분산되어 있습니다.

이는 프로젝트가 한 팀에만 속하는 경향이 있다는 뜻입니다. 이는 프로젝트를 조직하는 가장 직관적인 방법일 수 있지만, 다른 사람이 가져올 수 있었던 창의적인 아이디어가 프로젝트나 팀에서 배제된다는 의미이기도 합니다.

전통적인 조직 프로세스는 또한 프로젝트가 한 팀에서 다른 팀으로 선형적으로 전달되는 경향이 있습니다. 이것도 조직하기는 간단하지만, 혁신 주기가 느려진다는 단점이 있습니다.

이러한 문제를 해결하기 위해 많은 기업은 전통적인 계층 구조를 자율적인 팀으로 대체하려고 노력해 왔습니다. 이는 창의적인 해결책을 위해 서로 다른 팀의 직원을 한데 모으는 것을 의미합니다.

Spotify는 자체 “스쿼드” 모델을 사용하여 이를 실현했으며, 이 모델은 팀을 다음과 같이 분류합니다:

• 스쿼드: 특정 프로젝트나 제품을 담당하는 소규모 팀

• 트라이브: 인접한 프로젝트를 가진 여러 스쿼드로 구성된 그룹

• 챕터: 스쿼드와 공유하는 기술에 집중하는 그룹

• 길드: 업무보다는 개인 관심사에 기반한 그룹

각 직원은 하나의 스쿼드에 속하며, 이 스쿼드는 하나의 트라이브에 포함됩니다. 하지만 그들은 또한 다양한 챕터나 길드의 일원이 될 수도 있습니다. 각 그룹은 서로 다른 부서의 다양한 기술을 가진 구성원들로 이루어져 있어 평평한 계층 구조를 만들고 팀이 프로젝트에 유연하게 접근할 수 있도록 합니다.

이 방법은 또한 협력적인 노력과 참여를 장려하며, 기업의 과제를 해결하는 데 더 많은 공동 책임감을 만듭니다.

게다가 협력 팀은 다양한 관점에서 문제에 접근하여 혁신을 촉진합니다.

오늘날 스포티파이의 성공을 고려할 때, 이 접근법이 회사의 성장을 도운 것이 분명합니다.

1. 창의적인 회의 주최

모든 사람은 영감을 받고 활력이 넘치며 아이디어를 자유롭게 주고받고 위험을 감수하는 데 편안함을 느끼는 사람들과 함께 일하고 싶어합니다.

하지만 현실은 종종 반대입니다 — 서로 아이디어를 공유하는 데 불편함을 느끼고 안전한 선택을 선호하는 개인들의 집단입니다. 이는 집단사고, 혁신 부족, 다양한 관점의 부재로 이어집니다.

기업은 단순히 약간의 창의성을 주입함으로써 이 문제를 해결할 수 있습니다. 이를 위한 한 가지 방법은 열린 소통, 피드백, 문제 해결을 장려하는 브레인스토밍 세션입니다.

제작사 픽사는 창의성이 비즈니스의 핵심입니다. 따라서 창의적 협력이 빛나는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

픽사는 “브레인 트러스트” 프레임워크를 따르기 시작했는데, 이는 감독들이 아직 진행 중인 작업을 그룹에 제시하고 그룹이 제작을 분석하는 방식입니다. 이것이 획기적으로 들리지는 않을 수 있지만, 픽사가 정직함을 장려하고 구체적인 해결책보다는 문제를 탐구하고 이해하는 데 초점을 맞춘 점이 돋보입니다.

이 모든 것은 픽사 직원들이 상황을 더 깊이 이해하는 데 도움을 주었고, 완벽한 해결책을 찾거나 감독보다 더 잘 안다는 듯 행동하도록 압박하는 대신 창의력이 흐를 수 있게 했습니다.

브레인 트러스트 방식을 사용한 후, 픽사는 겨울왕국과 빅 히어로 6 같은 고전 영화를 제작했습니다.